宏观层面的公共外交战略

从宏观战略层面来看，企业公共外交应当从以下方面加强路径探索：

首先，公共外交应该和企业“走出去”战略整合起来，成为企业“走出去”战略的重要组成部分。在政府层面，应将企业公共外交作为整体公共外交的重要部分纳入国家公共外交战略。具体操作上，可由外交部门负责宏观的政策指导和支持，商务部门负责业务指导，比如向将要到海外投资的企业提供有针对性的培训等。在企业层面，应将公共外交纳入企业“走出去”的战略规划。一方面加强与政府主管部门的沟通和协调，寻求其支持，另一方面加强自身的建设，增加投入。对于大型跨国企业来说，可以设立专门机构，有相应的编制和预算，以符合所在国法律和传统的专业方式策划和开展相关活动。

其次，讲究策略，注重解决好如下几方面的问题。一是充分有效地利用区域性多边舞台，建立和发展与区域、次区域经济合作组织及机制的关系。如亚太经济合作组织（APEC）、南亚区域合作联盟（SAARC）、东部和南部非洲共同市场（COMESA）、海湾合作委员会（GCC）、大湄公河次区域经济合作机制（GMS）等，这些组织和机制在动员和整合本地区力量方面有独特的优势，有助于中国企业了解当地情况，为其在该地区开展业务创建良好基础，可收事半功倍之效。二是加强与国际非政府组织以及所在国民间机构的沟通与合作。在全球化和全球公民社会日益发展的当今时代，一些重要人权和环保组织等国际行为体的影响不容忽视。要善于同这些机构打交道，不能置之不理，也不能简单地反驳了事，而应该根据不同情况做出妥善应对，属于沟通不畅的，应加强沟通；属于恶意诋毁的，要依据事实坚决回击。三是本土化问题。这是一个非常复杂的问题，除管理层和员工的本土化外，还包括严格遵守所在国的各项法律和管理制度，尊重当地人民的宗教和风俗习惯，处理好与当地民众的关系，履行社会责任等。如通过为东道国培养人才，帮助其扩大就业和为当地修路、建学校等公益事业以及为环境保护做贡献等，争取当地社会的广泛理解和支持，塑造在当地的良好企业形象。因为，说到底，企业要在海外生存与发展就必须关注当地的社会发展和民生，必须积极融入当地社会。

最后，丰富手段，提升公共外交能力。其中，尤为重要的是与媒体打交道和善于利用媒体。现代企业需要利用媒体来宣传自身形象，提高品牌知名度和美誉度。对跨国企业来说，面对的媒体更多、舆论环境更复杂，同媒体打交道的要求也就更高。而对于“走出去”的中国企业来说，面对种种疑虑，更是要主动加强同媒体的联系，增加企业经营活动的透明度，多提供权威信息和报道素材，多用事实和数据说话，切实增强传播的公信力、有效性，扩大企业在海外的影响。对于突发事件，更是要善于利用媒体进行危机公关，及时、透明地发布信息，争取第一发布权和第一解释权，抢占话语权。还可以通过各种机会，包括国家领导人出访和重要节庆等，策划和组织各种类型的公关活动，有针对性地传播企业理念，扩大企业影响，提升企业品牌。此外，在所在国法律允许的范围内，要积极、大胆和有针对性地开展游说活动，扩大企业影响，推动具体目标的实现。

微观层面的公共外交管理

从企业微观管理层面来看，中国企业要参与公共外交，突破国际规则壁垒、舆论被动和正面形象缺失的普遍困境，需要借助外交、语言文化、国际公共关系等专业力量的帮助，建立三位一体的企业“国际声誉管理”体系。

第一是海外战略风险研究管理体系。建立海外战略风险研究管理体系要求企业寻求政府外交部门和专业研究机构的帮助，做好战略规划。企业走向海外，最大的挑战就是截然不同的市场环境、法律环境和社会环境。了解对象国和所在地区的政治局势、法律法规、文化习俗和道德伦理，才能制定高效的企业形象管理方案，也才能和国家外交战略紧密配合。在这方面，企业作为专门的经济机构，是缺乏知识、人才和研究资源的，必须主动寻求与政府、研究机构和咨询机构的帮助。西方企业在这方面的做法非常成熟和普遍。与人们通常形成的印象不同，西方跨国企业与政府外交部门的关系千丝万缕，合作非常紧密。美国大型跨国企业均普遍聘请外交官员担任公共关系顾问。许多外交高官下野后到企业担任高职，过几年又从企业回到政府工作。西方企业在投资一个海外项目、进入某个对象国之前，都会找相关的外交部门做战略咨询。这跟中国企业“出了问题再找使馆”的做法完全不同。西方企业与研究机构的合作也非常深入。像兰德公司、战略与国际研究中心、企业研究所等智库，经常接到来自大型跨国公司的战略研究项目。专业的研究咨询，保证了美国企业海外形象管理的针对性和实用性。

第二是海外市场社会责任管理体系。企业需要有针对性地建立海外市场社会责任管理体系。在充分收集对象国信息、制定战略计划、完成项目人员形象管理培训之后，西方企业的海外分支或项目机构会建立有针对性的社会责任管理体系。对于像中国这样的重点市场，西方企业会发布专门针对中国的社会责任报告，社会责任管理也是综合性、体系性的——但绝不是照搬母国国内的。而在大多数中小市场，西方企业则常常根据项目所在地的政情、社情，建立重点突出、精炼高效的社会责任管理，还会经常发布项目社会责任宣言和通讯。

第三是海外社会公共关系管理体系。建立海外社会公共关系管理体系要求企业利用专业公关公司和大众媒体，做好企业的品牌包装、形象塑造和文化推广。西方企业的先进之处，在于不只卖产品、卖服务，还卖品牌、卖观念、推广价值观；而西方企业的高明之处，则在于把消费者对于产品的需要和对于价值观的需要充分结合，投入大量资源提升产品的文化附加值，并由此获取高额溢价。同样，如果我们把企业履行社会责任看作企业提供的一种服务，西方企业更善于把这种服务概念化、价值化，并最大程度地进行推广宣传。

中国企业应有所作为

以上三位一体的管理体系，要求企业打破现有的内部循环的管理模式，建立开放的资源管理平台，整合外交部门、研究机构、公关公司、广告公司和媒体力量，建立创新的社会化管理模式。为此，我们建议企业学习如下概念：

“开放平台管理”。企业建立专门的海外形象管理部门和机制，投入充足资金，理顺管理结构，为三位一体的海外形象管理打造广泛的资源平台。

“战略研发”。说到企业“研发”，往往是指“技术研发”。然而，面对规则壁垒，企业应投入专门课题资金，加强与研究机构合作，实现“技术研发”之外的“战略研发”，建立“技术培训”之外的“战略培训”。

“一地一战略”。企业海外形象管理要充分适应当地环境，争取通过灵活有针对性的专业咨询，做到“一地一战略”，并在海外分支或者项目组建立对应管理机构，保证战略实行。

“大项目有报告，小项目有通告”。建立完善企业海外社会责任报告制度，平时注意资料的收集整理，定期发布社会责任报告。对重点市场、重点项目应做到至少每三年有一份社会责任报告，对小的项目则应发布社会责任宣言或通告。

“社会责任也是一种产品”。企业应把社会责任看作为当地提供的一种产品，并善于对这种产品赋予文化概念，进行包装和推广。

“形象工程外包”。社会责任产品的推广工作可以外包给专业公司和专业机构履行，特别要重视与当地媒体的结合和合作。

（转载自《公共外交季刊》，李永辉为北京外国语大学公共外交研究中心执行主任、教授；周鑫宇为北京外国语大学公共外交研究中心研究员）